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sábado, 28 de diciembre de 2013

Y tú, ¿cuánto escuchas?

¿Puede la escucha tener relación con el resultado? ¿los participantes de las reuniones a las que asistes se "pisan" al hablar? ¿tienes un compañero que responde antes de que acabes la pregunta? ¿cuánto mejoraría la comunicación con tu equipo si escucharas mejor? ¿cuando hablas por teléfono tu interlocutor te corta sistemáticamente y termináis hablando los dos al mismo tiempo?

Uno de los principales problemas que tiene que mejorar cualquier empresa (el ser humano en general) es la falta de escucha. Existe incontinencia verbal que dificulta la verdadera comunicación. El "ruido de fondo" genera interferencias e impide escuchar (Smartphones, emails, Whatsapp...)

La falta de escucha es sinónimo de soberbia. El acto de escuchar es un acto de humildad. Permite reconocer que no sabes todo y que no eres poseedor de la verdad absoluta. Responder sin escuchar te conduce hacia la incomunicación.

Si gestionas equipos es fundamental encontrar tiempo para comunicar y por tanto para escuchar. Todo el que necesites. Por lo tanto busca los huecos y evita las interrupciones.

Escucha con la mirada.

Si visitas tiendas, escucha con la mirada:

  • ¿cómo se hablan los equipos entre sí? ¿percibes buen ambiente?
  • ¿cómo hablan a los clientes? ¿el discurso está entrenado?
  • ¿se explican las últimas novedades comerciales que recientemente has transmitido?
  • ¿existe orden donde tiene que haberlo?
  • ¿como se distribuyen los vendedores en la tienda?

Cuando hablas con alguien de tu equipo, hazlo con atención y con voluntad de comprender. La comunicación comienza en la escucha. ¿Por qué dice lo que dice? ¿por qué lo dice como lo dice?

¿Por qué no escuchamos?

  1. Porque pensamos que nuestro interlocutor no nos aporta nada
  2. Por miedo a lo nuevo. La rutina nos tranquiliza y la novedad nos inquieta
  3. Porque tenemos prejuicios, filtramos a través de nuestras creencias. 
Por tanto para mejorar la escucha tienes que desenfocar tu ego para preocuparte de los sentimientos del otro. Escucha los sentimientos que hay detrás del mensaje.

Escuchar te va a permitir mejorar la confianza, realizar mejores críticas y aprender. 

Escuchar requiere un esfuerzo importante pero merece la pena.

Y tú, ¿cuánto escuchas?








jueves, 7 de noviembre de 2013

Cada uno tiene el equipo que se merece

¿Has tenido que trabajar con algún empleado conflictivo?¿Qué hay que hacer cuando un empleado nos da problemas?¿La mejor solución es llegar al despido?¿Se puede reconducir la situación?¿Cómo se llega a ciertas situaciones?

En una empresa conviven perfiles dóciles, conflictivos, trabajadores, perezosos, que siempre están dispuestos, que nunca lo están, nerviosos, impacientes, calmados…

Hablemos de los conflictivos.

Un empleado conflictivo se caracteriza por tener un bajo nivel de compromiso, un desempeño por debajo de la media, relaciones distantes y normalmente conflictivas con otros miembros del equipo.

El principal problema es que no rinde de forma adecuada y crea mal ambiente. La inversión que la empresa hace en el empleado no tiene retorno llegando incluso a perjudicar sus intereses.

Lo más habitual es que un empleado no comience siendo conflictivo. Por el camino ocurren sucesos que mantenidos en el tiempo terminan degenerando el desempeño de las personas.

Vaya por delante que detrás de un empleado conflictivo es habitual que exista falta de liderazgo.

Posibles causas:

  •   El empleado se acomoda con el tiempo.
  •   Entiende mal su veteranía.
  •   Ímpetu sin control (habitual en juniors).
  •   Problemas personales.
  •   Falta de formación.
  •   Nivel elevado de exigencia en relación al perfil.
  •   El empleado piensa que está mal pagado.
  •   Promesas y expectativas no cumplidas (“juguetes rotos”).
  •   Miedo a los cambios, a lo nuevo.
  •   Etc…

El factor tiempo suele ser protagonista y es frecuente que exista un problema de relación con el jefe, los compañeros o los clientes.

En relación al problema, se dan las siguientes situaciones:
  •   No se detecta.
  •   Se detecta muy tarde.
  •   Se detecta pero no se soluciona.

Puede que “heredes” un equipo o que lo lideres desde hace tiempo. En mi opinión eso no es determinante. Cada uno tiene el equipo que se merece.

¿Qué podemos hacer si tenemos una persona conflictiva en nuestro equipo?

En la dirección de personas no existen recetas mágicas y menos aun únicas.

Lo peor ante un empleado conflictivo es la pasividad. Muchas personas se vuelven conflictivas por la inoperancia de su jefe.

Algunas acciones que debes emprender:

  1. Mantén una entrevista con el empleado. Entiende primero por qué mantiene esa actitud ¿Pregunta si le pasa algo? Sin prejuzgar.
  2. Sé paciente ¿Te has ganado previamente su confianza  para que te cuente, de verdad, todo lo que le pasa?
  3. Expón lo que supone su actitud y comportamiento para el proyecto que lideras ¿Le has hecho partícipe de los objetivos que tiene el proyecto al que pertenece?
  4. Deja claro qué esperas de él de la forma más específica posible. Pregúntale cómo puedes ayudarle para que cumpla el objetivo.
  5. Si la situación la has heredado, sé claro y dile cómo te afecta a ti y al equipo. Aporta argumentos por los cuales debería cambiar. El proyecto actual no tiene que pagar errores pasados.
  6. Si tiene problemas personales (y te los quiere contar) relaja tu nivel de exigencia. Puede que se esté separando, que tenga un familiar cercano enfermo, problemas económicos… Ayúdale en la medida de lo posible.
  7. Concreta una nueva entrevista con el empleado para hacer seguimiento de la situación. Deja que hable él primero. En esta segunda reunión, sé firme y claro en tus conclusiones.


A partir de aquí puede ocurrir que la situación mejore. Si es así, perfecto. Estamos reconduciendo un problema. 

Si la situación no mejora porque el empleado no ha hecho cambios en su comportamiento, tendrás que repetirle (ilustrando con ejemplos) lo que supone para el proyecto su “estancamiento”, pidiéndole de nuevo un compromiso de cambio y ofreciendo una vez más tu ayuda. También aclararemos que la necesidad de cambio es más acuciante en el tiempo.

Simplificando mucho, si en sucesiones entrevistas el problema persiste habrá que tomar medidas que pueden ir desde la reubicación dentro de la compañía (a veces es la solución) hasta la desvinculación del empleado.

Llegados a este punto, quiero resaltar que, en estos casos, las desvinculaciones no son caras ni baratas, son rentables si hacemos bien nuestro trabajo hasta llegar a ese punto.

Una empresa que no desvincule a un trabajador en las circunstancias descritas porque es “es caro de echar”, ahorrará a corto plazo unos euros pero estará “tirando” muchos más mientras ese empleado siga estando en plantilla.

Contrata managers que se anticipen a los problemas, que tengan olfato para detectar este tipo de problemas, que trabajen cerca de sus equipos, que sepan ganarse su confianza así como premiar,castigar y agradecer.

El arte está en saber moverse entre el perfil de jefe instructor y paternalista en su justa medida.

Cada uno tiene el equipo que se merece.

Francisco Galán.


domingo, 25 de agosto de 2013

La rentabilidad de un buen director de tienda.

"Eres responsable de los resultados de la unidad de negocio, aseguras el crecimiento del volumen de facturación y de la rentabilidad de la tienda respetando la política comercial de la empresa (merchandising, control de los márgenes y de los precios, gestión de los stocks...)

Estás totalmente centrado en la satisfacción del cliente, el management y el éxito de tu unidad de negocio. Eres exigente con tus colaboradores, que contratas tú mismo, pero también sabes reconocer sus éxitos.

Buscamos un perfil profesional con las siguientes experiencias, habilidades y competencias:

• Experiencia como Responsable de Tienda en tiendas pequeñas; o Adjunto/a al Responsable de Tienda en tiendas grandes en búsqueda de una primera experiencia como Responsable de Tienda.
• Gran capacidad para dirigir y motivar equipos.
• Fuerte orientación a la consecución de resultados y gestión por objetivos demostrables.
• Experiencia gestionando/supervisando equipos hacia la consecución de objetivos comerciales.
• Alta orientación al Cliente y a los resultados.
• Pasión por el comercio y la moda.
• Buena capacidad en visual merchandising.
• Experiencia seleccionando, formando, motivando y desarrollando equipos.
• Excelentes competencias de Comunicación, Planificación y Organización.
• Deseable: experiencia comercial en el sector de la moda, accesorios y bisutería.
• Con alta motivación y ambición para superar cualquier reto"


El párrafo anterior corresponde a una oferta real para cubrir un puesto de trabajo en una multinacional del sector retail...casi nada.

Hace tiempo que quería hacer una serie de reflexiones sobre la figura del Director/Store manager/Gerente o Responsable de tienda, en definitiva, la persona que gestiona una tienda.

Lo primero que se me ocurre escribir es que las empresas buscan un candidato que tenga la pegada Cristiano Ronaldo, la habilidad de Messi y la proyección de Neymar...todo eso en su justa medida.

Lo siguiente es que si las empresas buscan perfiles tan completos tiene que ser porque esa posición es crítica.

¿Pero lo es?¿Qué importancia tiene la figura del Director de tienda?



Todas las decisiones que se toman en los distintos departamentos de una empresa retail "mueren" en la tienda. Existe un embudo que hace que todo, lo bueno y lo no tan bueno termine ejecutándose en los puntos de venta.

Una mala ejecución frustra sensatas estrategias comerciales o inteligentes campañas de MKT lo que advierte de la necesidad de tener una figura talentosa al frente del negocio.

El Director de tienda es el último responsable en coordinar todos los flujos que se producen con un objetivo claro de rentabilidad (…y no sólo de ventas). Flujos de clientes, de producto, procesos, tareas, relaciones, de organización, de empleados, etc.

Por lo tanto el Director de tienda es la condición de posibilidad para que una tienda tenga éxito a largo plazo.

A corto plazo una buena ubicación puede cubrir las carencias de un gestor malo, pero a largo plazo y en los entornos que nos movemos, la calidad del Director de tienda es determinante.

Por tanto, del talento de esta figura depende, de forma directamente proporcional el rendimiento de la unidad de negocio.

¿Qué retos tiene que asumir un Director de tienda actualmente?


El primero de todos es trabajar en la incertidumbre. Lo que ocurre es que la incertidumbre se vive con miedo y no como reto que puede transformarse en oportunidad.

Preguntas a un Director de tienda y te contesta que “está muy preocupado por la situación” y eso está bien,  pero lo que necesitamos es que estén pensando de forma recurrente cómo, con los recursos que tienen a su alcance y el escenario presente, pueden ganar dinero.

Para lo cual es necesario contar con perfiles que sobresalgan, o mejor dicho que excedan en la gestión de personas. Aquí radica el quid de la cuestión. La diferenciación por las personas.

Lo hemos expuesto más arriba, puedes tener la marca más reconocida, la mejor ubicación, el mejor producto… si los que ejecutan no saben o no quieren y no emanan una serie de valores y actitudes, sólo es cuestión de tiempo. Nada más que de tiempo. La tienda cerrará.

Ejemplo:

Tarraza/Restaurante en zona inmejorable del puerto olímpico de Barcelona, entorno idílico, imagen del establecimiento excelente…posibilidades de negocio infinitas.

Experiencia real: el camarero (con muy buena presencia, al César lo que es del César) tarda más de 15 minutos en acercarse a preguntarnos qué queremos tomar (se veían camareros ociosos entre tanto), lo hace con un rictus serio y un tono seco (como si ese trabajo no le agradara), tardan en servirnos 4 cervezas otros 15 minutos , las traen sin espuma y no muy frías… eso sí, a precio de lugar TOP: 3,85 € cada cerveza… yo empecé a reflexionar sobre el Director de ese establecimiento.

El dueño o accionistas de la Tarraza/Restaurante, el día que cierren, porque terminarán cerrando, se preguntarán qué ha fallado, cómo es posible que no haya funcionado con el dinero que pagaron por la ubicación, el mobiliario, las instalaciones, el diseño…

Retomando el argumento…las generaciones venideras están acomodadas, desmotivadas e hiperestimuladas y esta es la mano de obra con la que contaremos (o contamos, en presente) y a la que los Directores de tienda tienen que involucrar y motivar.

Manejo y conocimiento de nuevas tecnologías a la vez que una gestión multidisciplinar con profunda noción:


  • Financiera
  • Estadística
  • Analítica aplicada a la toma de decisiones orientadas a resultados ("crecemos un 5% vs al año anterior" es un análisis muy pobre y de nulo valor, aunque también tenemos la versión minimalista que dice "las ventas van bien")
  • MKT (y todas sus vertientes)
  • Logística
  • Negociación
  • IT
  • ...


Es imprescindible que adquieran (mejor si la traen de serie) una visión global del negocio. Ver más allá de sus objetivos, anteponer los objetivos de compañía a los suyos como Director de una de sus tiendas, entender cómo influyen sus decisiones en la marcha del área y priorizar objetivos de otros departamentos sin afectar al negocio local…


Una vez hechas estás reflexiones, me pregunto ¿tiene el sector retail realmente estos perfiles al frente de cada tienda?


Generalizar genera injusticias pero yo creo que no los tiene.

Creo que en el futuro un Director de tienda tendrá que ser una persona titulada (¿por qué no existe un grado en ventas o gestión de tiendas?, ¿acaso no hemos demostrado que sí hay contenido?).

¿Qué fue antes el huevo o la gallina? En retail, ¿son los salarios bajos porque los perfiles no están cualificados o no llegan perfiles cualificados porque los salarios son bajos?

(Os recomiendo el interesante debate abierto en LINKEDIN por Alicia Davara hace ya más de 2 años en el grupo Retail Meeting Point lo encontraréis por: “Salarios en Retail. Por debajo de todas las medias”)



Pensemos en las facturaciones que manejan algunos de estos Directores de tienda (millones de euros en algunos casos) en moda, distribución, óptica…y si esta tiene relación con la cualificación que tienen y los salarios que reciben y se ofrecen. 


He leído estas noticias:
“Apple lleva 10 meses sin un director para sus tiendas físicas

… si para una tienda es importante, para gestionar todas las tiendas de la red lo es más, sobre todo si estás perdiendo dinero.

(Noticia de Julio 2012)… Ikea: un paso por delante.

"Ikea forma a jóvenes para que sean directores de tienda"



En definitiva:

¿Tienes tiendas y quieres ganar más dinero? Una figura cardinal es la del Director de tienda. Y tienes dos caminos:

1.       Contrata talento.
2.       Mejora lo que tienes: forma a tu equipo.




Francisco Galán.




viernes, 5 de abril de 2013

La empresa retail nace, crece, se reproduce y muere.


La empresa nace


Uno o varios inversores deciden montar una nueva empresa de retail, después de un exhaustivo análisis de mercado (o no), se concluye que hay una oportunidad de negocio y un nicho de mercado sin cubrir.

En los primeros meses la estructura de la compañía es pequeña:

  • 1 responsable (que se convertirá en Director General con el paso del tiempo y el incremento de la facturación)
  • 1 responsable de gestionar los primeros puntos de venta
  • 1 responsable de MKT 
  • 1 auxiliar administrativo que desempeña múltiples funciones en los inicios.

La contabilidad está externalizada hasta que el volumen sea mayor y entonces se contrate a un controler junior.

Por supuesto en esta fase, no existe el departamento de RRHH, ni de Informática (que pasará a denominarse "Sistemas" cuando la empresa gane glamour  y pasará a llamarse "IT" (Information Technologies) cuando gane mucho, pero que mucho glamour).

El plan a 5 años (¿alguien ha visto alguna empresa que haya cumplido un plan a 5 años? Siendo sincero, conozco una que debe ser la excepción que confirma la regla) determina que hay que abrir entre 150-200 puntos de ventas en los próximos años (por cierto, cuando existe competencia, sus planes son los mismos " en los próximos 5 años abriremos entre 150-200 puntos de venta" dice el CEO de turno en la entrevista que realiza para la revista líder del sector...). Así que la empresa abre puntos de venta a buen ritmo...

La empresa crece


Han pasado 3 años, la empresa tiene 65 puntos de venta y las necesidades de gestión han provocado la aparición de:


  • Un Director General (antiguo responsable). Se lo merece, ha trabajado mucho para llegar hasta ahí.
  • Un Director Financiero...y su séquito de administrativos...
  • Un Director de RRHH...y su séquito de...administrativos...
  • Un Director de Expansión...este pobre al principio sin séquito...aunque ya ha hablado con el DG para que le pongan una persona que le ayude con el departamento.
  • El responsable de MKT ahora es Director de MKT
  • El responsable de gestionar los puntos de ventas ahora es Director de Ventas (en un futuro será Sales Director)...
    • 4 Responsables Regionales ( futuribles Área Managers o  Regional Managers)
  • Un director de IT...y su séquito... 
En total:

    • Central: 30-40 personas.
    • Tiendas: 300-400 personas.

En este momento hay muy buen ambiente en la empresa, todos en la central se conocen, han comenzado prácticamente a la vez y han creado esta magnífica empresa que crece desbocada. Hay colaboración, cooperación, se establecen vínculos personales entre los trabajadores. Existe compromiso.

Ningún competidor nos hace sombra porque somos muy innovadores, somos la novedad y si hay alguno, no nos preocupa porque están obsoletos y reaccionan a todo lentamente. Nos los vamos a merendar.

La edad media en la compañía es de 28 años.

La empresa se reproduce


Estamos en el año 7 de vida de nuestra empresa. Tenemos 110 puntos de venta ("la expansión no ha sido tan rápida como esperábamos", comenta el Director de Expansión en la revista, el CEO ya no hace las entrevistas ). Los inversores iniciales han vendido la empresa a otra de Capital Riesgo que a los 5 años, la habrá "transformado" y venderá a su vez a un tercero. En este momento hay que franquiciar por varios motivos:

  1. Porque somos muy buenos y podemos exportar nuestro know-how...
  2. Buscar nuevas fuentes de inversión...
  3. Porque lo hace todo el mundo...
Ahora la estructura es la siguiente:
  • Al Director General le han reorientado la carrera profesional y le han deseado los mayores éxitos en su nueva andadura. Ahora tenemos un CEO porque también tenemos un Consejo al que hay que rendir cuentas cada mes.
    • 1 Secretaria de Dirección.
  • Finanzas:
    • Director Financiero
      • Controler 
      • Jefe de Contabilidad
      • Jefe de tesorería
        • personal administrativo
          • 25 si no tienen el módulo financiero de SAP (integra todo el sistema financiero de la compañía)
          • 10 con SAP o similar.
  • RRHH:
    • Director RRHH:
      • Jefe contratación
      • Jefe de riesgos laborales
      • jefe de Administración de RRHH
        • Analista de nóminas
      • Jefe de formación
        • 3 Técnicos RRHH 
        • 2 Auxiliares
        • 3 Becarios
  • Expansión:
    • Director Expansión 
      • Jefe de expansión????
        • 2 auxiliares (deben ser una para cada uno)
  • Comercial:
    • Director de MKT
      • 3 Category manager
      • 4 Product manager
      • 3 KAM??
      • Jefe de "merchan"
      • Jefe de comunicación y RRPP
      • Jefe de publicidad
      • Jefe de investigación
      • Jefe de medios 
      • Project support expert team...
      • 6 Becarios
      • 6 Auxiliares de becario
  • Director de Ventas:
    •  4 Área managers (en un alarde de originalidad, Norte; Sur, Este y Oeste).
      • 10 Supervisores
      • 2 Auxiliares 
        • 110 tiendas ( 700 personas)
      • ¿Por qué nunca hay becarios en ventas?
  • IT
    • Director de IT
      • 3 Project Leader
        • 15 programadores
        • 15 administradores de sistema
        • 15 atención Call Center
  • Director de Franquicias:
    • 4 responsables de captación
    • 4 responsables de fidelización y relación con el franquiciado
  • Logística:
    • Director de Supply chain (Operaciones o logística)
      • Jefe de Almacén
      • jefe de compras
      • Jefe de Importaciones/Exportaciones??
      • Jefe de producción
En total:
  • Central: 80-90 personas.
  • Tiendas: 450-500 personas.

La empresa muere


Año 18. 

200 puntos de venta (¿pero no era en 5 años?).

La edad media en la compañía es de 41 años.

De los que empezaron, solo queda en el equipo de dirección el financiero y el director de RRHH. El resto son todos nuevos.

Hay gente desconocida por la oficina "¿y este cuando ha entrado?". Desde que ampliaron la sede al nuevo edificio ya no es lo que era. "Yo no conozco a nadie" " ¿os acordáis cuando cada mañana tomábamos café en la máquina de café antes de empezar la jornada?".

Se vive de la nostalgia, la empresa comienza a morir.

En las tiendas, los equipos exigen la devolución de cada minuto que hacen fuera de su horario laboral. Cuando había 20 tiendas, todo el mundo cedía esos minutos con gusto y el jefe de la tienda manejaba esas situaciones con mano izquierda. Las personas se vuelven inflexibles, comienzan las rigideces: La empresa está muriendo.

Hay un nuevo tipo de empleado: el prehistórico. Cree que la empresa es suya porque está desde sus inicios. Vive instalado permanentemente en el pasado. No acepta nada ni a nadie que huela a nuevo (en el fondo los vive como una amenaza) y bajo ningún concepto quiere salir de su círculo de comodidad. Él lo sabe todo, no necesita formación. El miedo y la comodidad atenazan a los empleados. La empresa está muriendo...y nadie lo percibe.

Se comenta que el CEO va a pre-jubilarse. Comienzan los codazos por estar visible para la sucesión. Donde dije "digo" digo "Diego" o lo que haga falta con tal de estar en la "pomada". Entra la política en juego. Algunos hacen gala de un EGO que se lo pisan. La codicia se instala en el comité de dirección. Las decisiones se toman por objetivos personales y no de empresa. La empresa se desangra.

El sindicato exige que los empleados libren uno de cada dos sábados..."pero si el sábado es el día de más afluencia y ventas!!!"...Sí pero todos queremos librar el sábado...PARA IR DE COMPRAS...Todo el mundo se acomoda ¿Quién se está encargando de la marcha de la empresa?

Aparece un nuevo competidor. Joven, competitivo, agresivo...abre puntos de venta por todas partes, se extienden como setas, invierten mucho dinero en medios, son dinámicos, emanan innovación...así era nuestra empresa al principio.

Convención anual. El CEO expone resultados. La empresa pierde dinero. Ha perdido un 35% de sus clientes. Ha cerrado 25 tiendas el último año. La presentación termina con una Slide que dice:

"SOMOS LOS LÍDERES DEL SECTOR"


Existe metástasis de autocomplacencia.


LA EMPRESA HA MUERTO.