Quiero reflexionar en este post sobre una de las paradojas
que existe en el mundo de la empresa. Me estoy refiriendo a la diferencia que
existe entre lo que se dice y lo que se hace.
En las empresas se dice que la formación es un eje
estratégico pero a las primeras de
cambio, en cuanto vienen mal dadas, se
recorta un 40% del presupuesto* en este concepto. Pasa de ser un eje
estratégico a un gasto superfluo. Esto es lo que ha pasado en muchas empresas desde
que comenzó el descenso del consumo debido a la coyuntura existente.
¿Alguien conoce
alguna empresa que de cara a 2012 haya doblado el presupuesto en formación como
modelo competitivo?
¿Por qué ocurre esto?
En mi opinión, porque el equipo de dirección no ve
correlación entre la formación y los resultados.
Los motivos suelen ser estos:
- realmente la formación no incide en los resultados: habría
que profundizar en cómo se diseña, desarrolla y gestiona la formación. Qué
puntos de partida tiene, quién decide los programas, con qué objetivos, cómo se
adquieren compromisos con las consultorías (¿los adquiere la compañía o el
responsable de la formación?), cómo se comunica la actividad formadora a los
equipos, etc.
- el equipo de dirección gestiona desde una atalaya: lejos
de la realidad, lejos de lo que ocurre donde ocurren las cosas: en el punto de venta. En este caso, cuando
llega la presión, es fácil para los que deciden, eliminar algo a lo que no son
permeables. Es una cifra que se puede modificar a golpe de teclado.
- la formación es incompatible con el cortoplacismo reinante: necesita tiempo. Tiempo que muchas empresas paradójicamente ahora, no
tienen.
¿Puede ser la formación una ventaja competitiva de la
compañía?
Creo que ninguna inversión rinde más beneficios para una
compañía que la inversión en formación.
¿Mejorarían los resultados de una empresa si todos sus
empleados mejoraran su capacitación un
15% (si es que se pudiera medir en porcentajes)?
Las empresas que por su tamaño se lo pudieran permitir,
deberían tener una “escuela de negocios” como parte integrante de su
estructura.
Si nos ceñimos a retail, la figura del responsable de tienda
es capital. Esta posición es responsable de gestionar una unidad de negocio, un
equipo de personas, gestionar adecuadamente un stock, una cuenta de
explotación…Por eso los procesos de selección son críticos. Hay que buscar el
perfil adecuado y no uno baratito. El problema es que muchas veces no existe o
es realmente difícil encontrarlo.
La profesión de vendedor, como ya hemos dicho en otras
ocasiones, no está valorada en su justa medida y no existe una carrera en la
que se estudie para la gestión de un punto de venta (que puede llegar a
facturar millones de euros!!!). Las generaciones que vienen, no ven en el
comercio un activo para desarrollar el estilo de vida que les gusta, por lo que
se tienen que articular nuevas formas para atraer a los jóvenes, siendo este un problema de gestión de negocio de primer nivel.
Enseñar a ser un buen director de tienda, por
ejemplo, puede ser reclamo para captar
talento y es ahí donde una formación de calidad (¿escuela de negocios interna?)
que fomente la formación continua, específica y orientada a resultados, puede
ser la ventaja competitiva definitiva de cara a 2012. Si las empresas tienen
que crear vendedores desde cero, ¿por qué no hacerlo de la mejor forma posible?
En estos momentos, es decisivo tener equipos excepcionalmente formados.
Focalizándonos en el ámbito comercial, ¿qué objetivos tendría
nuestra "escuela de negocios interna" y para qué serviría?
1.
Entrenar comerciales de acuerdo al estilo
corporativo de la compañía
2.
Ofrecer una imagen profesional
3.
Desarrollo y motivación de nuestros equipos
4.
Formación en:
a.
Aspectos técnicos
b.
Habilidades comunicativas
c.
Gestión del estrés
d.
Sociabilidad
e.
Orientación a resultados
f.
Asertividad
g.
Venta consultiva (centrada en el cliente)
5. Homogenizar el estilo comercial (hacia un estilo
propio) El mismo en tiendas propias y en franquicias!!!
6.
Homogeneizar el resultado. Las hamburguesas de
McDonalds saben igual en Vancouver que en Madrid
7.
Extender las mejores prácticas
8.
Identificar conocimientos y habilidades
asociados a las funciones y puestos
9.
Optimizar el desempeño de los profesionales para
ofrecer a los clientes una experiencia de compra única, que además es más
difícil de copiar por parte de nuestra competencia, que genere captación y
fidelización.
Por otro lado hay que validar el aprendizaje. Toda formación
busca un cambio en el comportamiento por lo tanto hay que validar ese cambio.
Las distintas acciones de formación tienen que emanar de los
objetivos de la compañía y tienen que ir encaminadas a cubrir carencias en el
desempeño que afecten a los resultados.
Los responsables de formación se tienen que convertir en
expertos consultores internos que conozcan en profundidad el negocio en el que opera
la empresa (que pasen periodos de tiempo en las tiendas) poniendo esta
experiencia al servicio de la empresa.
La primera norma para incrementar ventas es no desaprovechar
oportunidades y un equipo formado puede trasformar una oportunidad en una venta
y ¿por qué no?, en una venta cruzada.
En mi opinión, la formación es claramente una inversión…siempre
que se gestione correctamente y se tenga paciencia para esperar resultados lo
cual es incompatible con el cortoplacismo dominante.
Francisco Galán.