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sábado, 31 de marzo de 2012

La otra cara de la franquicia


Como en toda actividad empresarial, existen buenas y malas praxis así como buenos y malos profesionales.

Con las franquicias sucede lo mismo, las hay buenas y malas.

El modelo de franquicia como opción de negocio ha sido todo un boom en los últimos 20 años y en la época de “borrachera del crecimiento eterno” muchas personas han abrazado esta opción sin sopesar de forma profesional beneficio vs riesgos.

La moda indicaba que entrar a formar parte de una franquicia era sinónimo de enriquecimiento y se contemplaba como “la opción”.

Pero ¿cuál es la otra cara de la moneda en la franquicia?

La otra realidad es que, primando el crecimiento de la red por encima del beneficio por unidad de negocio, se ha admitido como franquiciado a todo hijo de vecino que tuviera la posibilidad inversora de serlo, sin aplicar criterios de selección tales como la profesionalidad en la gestión de un negocio o el profundo conocimiento de la actividad.

Consecuencia: Al no ser el franquiciado ideal, en muy poco tiempo comienzan los problemas, bien porque el franquiciado quiere hacer y tomar decisiones por su cuenta, bien porque el franquiciador tiene que emplear recursos no previstos para calmar el desencanto del franquiciado que no ve cubiertas sus expectativas.

Ante la necesidad de cuota de mercado se han abandonado criterios profesionales en favor de criterios basados en la voracidad y la codicia. Mucho, rápido y a cualquier precio.

Consecuencia: Se han pagado alquileres injustificables en lugares sospechosos con franquiciados problemáticos que han conducido finalmente a un juzgado o al cierre del negocio por falta de rentabilidad.

Si no se conseguían franquiciados al ritmo deseado se han ido modificando las condiciones, tendiendo a la relajación en el acceso, desarrollo y royalties, hasta hacerlas irreconocibles respecto a su primera versión.

Consecuencia: los primeros franquiciados que sí aceptaron esas condiciones se sienten discriminados, respecto a los que llegan más tarde. Desencanto y decepción.

Además, con el afán de crecer en puntos de venta, las nuevas franquicias comienzan a no mantener la imagen corporativa (se acepta cualquier tipo de suelo, tamaño de local, iluminación…) eso sí, el rótulo no es negociable. ¿En qué se parece ese negocio a las tiendas propias que tiene el franquiciador? La realidad es que el franquiciado consigue mejores precios en el mobiliario de los que el franquiciador le ofrece… ¿cómo es esto posible?

El franquiciado comienza a recibir producto del franquiciador cuyo precio misteriosamente va en escala a medida que pasan los meses. En este producto se basa el eje principal de comunicación en medios, así que a ver quién es el atrevido que no lo compra (si es que no te obligan de todas formas por contrato). Es cuando el franquiciado comienza a preguntarse quién, realmente, está haciendo negocio con la franquicia que tanto le ha costado abrir.

Al comienzo, el acompañamiento al franquiciado es total, sobre todo hasta la fecha de la firma. Después las visitas se tornan en control sobre el riesgo de impago cuando lo que el franquiciado demanda (y necesita) es una visita que le porte valor, principalmente en asesoramiento financiero y formación.

Por suerte, algunas marcas se han dado cuenta de esto y comienzan a prestar este tipo de servicios, eso sí con su correspondiente cobro y posterior factura… ¿pero una de las ventajas de la franquicia no era el asesoramiento continuado dentro del royalty pagado?

En este entorno algunos franquiciados comienzan a dejar de pagar y además se organizan por su cuenta contra el franquiciador.

Llega el momento de la convención anual de franquicias y en la sede central del franquiciador el objetivo principal  es “que no me toque subir a hablar” y el principal obstáculo es “a ver qué les contamos este año…”

Afortunadamente, no todo en el mundo de la franquicia es así y existen franquiciadores que:

ü  Tienen criterios de selección de franquiciados y prefieren realizar una expansión más lenta pero más coherente, pensando en una relación duradera entre ambas partes.
ü  Prefieren pocos franquiciados a los que se les permite abrir varias franquicias porque se han asegurado que son adecuados, serios y profesionales.
ü  Tienen un modelo pensado en el que ambas partes ganan.
ü  Ayudan a crecer al franquiciado a todos los niveles y en ese crecimiento cimentan su ganancia. El objetivo es que el franquiciado incremente sus ventas y su rentabilidad.
ü  Cobran un precio justo por los servicios y productos ofrecidos sin ser este el negocio principal y sí los royalties acordados basados en el incremento de rentabilidad.
ü  Prefieren el medio y largo plazo que el corto plazo.

Estos últimos, son lo que actualmente cuentan con más garantías para capear el temporal porque en su momento hicieron los deberes, establecieron criterios y se ajustaron a ellos, aunque a corto plazo sus expansiones no fueran tan espectaculares.

Francisco Galán.

miércoles, 7 de marzo de 2012

Cuando la falta de comunicación nos hace perder ventas


Los intangibles hacen perder muchos puntos de rentabilidad y la calidad de comunicación es uno de ellos.

Un manager en retail tiene que asegurar que la relación (comunicación) entre él y sus equipos y entre los propios miembros de cada equipo es la adecuada.

Se piensan sesudas estrategias para la obtención de mejores márgenes que no tienen posibilidad alguna de ser ejecutadas como se han estimado por algo tan importante como es la falta de comunicación.

Si el responsable de la tienda no tiene buena relación con su equipo o existen clanes enfrentados dentro de una misma tienda cualquier inversión que la compañía realice será dinero tirado a la basura.

Que los miembros de una tienda trabajen codo con codo durante ocho horas o más cada día no significa que tengan comunicación. Que intercambien comentarios e instrucciones con esa frecuencia no representa que se estén entendiendo ni que los comentarios e instrucciones tengan el resultado deseado… y así se escapan muchos puntos de margen.

He visto directores/responsables/gerentes de tienda que para corregir una situación concreta y muy específica (como puede ser dejar producto para etiquetar en un determinado lugar) han malgastado su tiempo en ir vendedor por vendedor demandando el cumplimiento de lo acordado y hacerlo además cuando los vendedores se encuentran inmersos en su labor diaria. 

Los “Reinos de Taifas”, que se producen con el paso del tiempo por dejadez de funciones del manager, tienen entre otras repercusiones que distintos vendedores o departamentos terminen hablando idiomas distintos y cuando digo que “hablan idiomas distintos” lo digo en su sentido más literal. Ambas partes son incapaces de comprender lo que la otra les intenta explicar porque los códigos que emplean desde hace mucho tiempo son distintos. Llevan tanto tiempo inmersos en sus particulares burbujas que han terminado por creerse su propia realidad, claro que esto no se produce en un día ni en dos sino por el mantenimiento de esta distorsión en la cual el retail manager ha sido un espectador excepcional… en el mejor de los casos.

Situaciones laborales no resueltas por falta de comunicación provocan el “despido interior”, aquel en el que el empleado queda lobotomizado y  pasa al estado de “funcionario quemado” que se define por un estado de conformismo, forzado principalmente por el miedo e incertidumbre que existe a la hora de plantearse buscar un nuevo proyecto profesional. ¿Cuánto se ha incrementado este miedo desde que el paro está por encima del 20%?

En retail, existen a veces perfiles poco cualificados que consiguen un excelente nivel de rendimiento, cuyos paradigmas y creencias les hacen pensar que tienen que conformarse con lo que hay durante el resto de sus días, porque han tenido la mala suerte de no tener un orientador que les inculcara (en numerosas ocasiones por una comunicación deficiente) el ánimo y la importancia de formarse continuamente.

Aportaciones e ideas que los equipos hacen, al principio de manera entusiasta y frecuente, que terminan siendo un “predicar en el desierto” (falta de escucha) provocan especies de vendedores impermeables a cualquier solicitud de proactividad, desmotivados y sin interés por comunicarse. Tal y como ya he dicho acceden al estado de “espero la nómina a final de mes y no me complico la vida”. Si por la mala comunicación existente el vendedor tiene que realizar una tarea que no le corresponde y se encuentra en situación de despido interior, la lleva a cabo sin plantearse que la ejecución de esa tarea provoca no hacer otra actividad en la mayoría de los casos mucho más rentable para la compañía.

Tan importante es en la comunicación del retail manager el qué como el dónde y el cómo

Desafortunadamente a los dos últimos aspectos mencionados no se les suele dar la misma importancia y se acaban comunicando mensajes importantes en lugares inapropiados y formas inadecuadas.

La falta de gestión del tiempo conduce a la falta de planificación y ésta a su vez a la falta de comunicación (no tengo tiempo para comunicarme con mi equipo). La falta de comunicación es directamente proporcional al rendimiento del negocio.

Si gestionas un equipo en una tienda o un grupo de tiendas, cuestiónate primero cómo es la calidad de comunicación (¿relación?) que tienes con tus equipos y también cómo es la comunicación entre ellos.

Las empresas se obstinan en mejorar el tejado antes que los cimientos y se plantean acciones para mejorar el margen sin antes preguntarse si las acciones tienen la oportunidad de ser entendidas por los que las reciben y si el ambiente reinante es el adecuado.

La comunicación efectiva entre los miembros de un equipo comercial que tenga objetivos comunes es la base para su consecución y para el desarrollo de acciones de mayor envergadura.

Si quieres mejorar tu margen plantéate qué tienes que asegurar primero ¿la estrategia comercial o el nivel de comunicación de tus equipos?...parece obvio ¿verdad?...

Francisco Galán.